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美团的销售冠军长什么样?

来源:武汉新闻网 编辑:纳兰瑾萱 热度: 时间:2020-08-28 10:16
导读:1、什么是线年上半年,有次和前辈私下聊天,我说现在招人难啊,真正的人才太少了。前辈突然反问了一句:什么是真正的人才? 他这么一问,我才发现,我对这个问题的思考还真是不多。我就和前辈说,你这个问题很棒,我还没有清晰的答案,你怎么看? 我想了想

  1、什么是线年上半年,有次和前辈私下聊天,我说现在招人难啊,真正的人才太少了。前辈突然反问了一句:“什么是真正的人才?”

  他这么一问,我才发现,我对这个问题的思考还真是不多。我就和前辈说,“你这个问题很棒,我还没有清晰的答案,你怎么看?”

  我想了想说:我挺欣赏美团的。美团的线上产品体验,一直不算特别出色,最后,却并购了线上体验更出色的大众点评。

  我认为这样的公司是最值得敬佩的。同时,我还列举了两家很低调的公司,一家是顺丰,武汉新闻网,一家是闪送,都是快递物流业务。

  这个问题我是有思考的,“这两家公司的业务并不时髦,但都很清晰。顺丰是全国服务,而且只做真正的速递,收费最高,但市场规模却最大,口碑最好。闪送是同城服务,60分钟送到,更是简单粗暴。”

  说到这,前辈话锋一转,武汉新闻网,“他们都有大量的一线配送人员,几万几十万,美团有超过50万的外卖骑手。你从这个角度再想想。”

  我好像突然明白了什么,武汉资讯网,“为什么这些公司都有这么多的一线员工?不仅管理得非常好,而且都是从哪儿招来的啊?如果是我,我怎么招聘50万外卖骑手?会不会依然觉得市场上没什么合适的人才?”

  在我抛出这一连串问题之后,前辈点了点头,笑着对我说,“你应该已经理解了,你们同在一个市场上招聘,那么多公司都可以招到人,而且团队都很大。你招不到,肯定要多从自己身上找原因。”

  领先公司的做法,其实是通过业务设计,降低用人标准。因为人才的成长速度是很慢的,但业务设计如果做好了,用人门槛就会很低,这就有利于招聘。

  3、业务设计合理了,招聘门槛解决了,人自然就有了。但招到人不等于能留住人,想持续扩大团队,还需要清晰的人才标准。

  前几天,我看到前美团COO干嘉伟(也就是美团二把手)的一段培训课程。又一次验证了我过去一年的思考,马上分享给你。

  干嘉伟曾经是阿里巴巴B2B业务的副总裁,一手打造了美团地推铁军,在管理大规模团队方面,经验丰富。干嘉伟主要谈了2点:

  2011年11月,干嘉伟加入美团,主要负责市场推广。为了尽快实现业务增长,武汉资讯网,干嘉伟在美团内部做了很多访问,主要问一个问题:

  希望可以总结出,能够复制的特征、标准和方法。当时比较常见的回答:美团的销售冠军,要有比较好的消费感,要精通类似“四菜一汤”、“情侣餐”的搭配,这样谈下来的团购产品,才能很好卖。

  干嘉伟一听,坏了。这是很难学习的,也是无法复制的。这就回到我们开篇讲到的问题,只有定义了人才标准,才可能扩大团队。

  干嘉伟继续研究,终于发现,团购业绩的好坏,跟“团购产品”的供给数量,高度正相关。举个例子,跟“去5公里以外吃一个特优的套餐”相比,选择“去500米之内,吃一个次优的套餐”的客户明显更多。

  有了这一点前提,干嘉伟重新制定了美团销售冠军的标准:勤奋、愿意跑、有一定学习能力,可以标准化地上很多产品套餐。

  为了提高整体效率,干嘉伟坚决砍掉一些无关紧要的岗位,从签合同、到上线的一系列流程,从一开始的7天,缩短到10分钟。

  干嘉伟说,我的目标就是让美团的1万多名销售,都能最大化地发挥生产力。不再依赖于销售经理的个人表现,这样才能稳定增长。

  所以,大部分公司的问题,都是把优秀定义错了,把不可持续的、不可复制的、随机出现的能力,看成了优秀。鼓励了难以复制、甚至不可能复制的标准。

  因为,想在招聘面试的2个小时内,里里外外看透一个人的价值观和实际能力,是不现实的。所以,很难指望通过一两次面试,找到长期合适的人才。

  所以,要设计一个好的机制,培养出优秀的员工,清晰定义出“优秀员工”的标准,设计好制度,做好基础管理,员工就会成长,好员工自己会冒出来。

责任编辑:纳兰瑾萱

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