网站地图 - 广告服务
您的当前位置:主页 > 城市 > 东西湖 > 正文

穆胜:互联网时代企业如何转型创客平台

来源:武汉新闻网 编辑:纳兰瑾萱 热度: 时间:2019-03-19 20:56
导读:新浪财经讯由中国人民大学商学院,中国人力资源理论与实践联盟共同主办的“2017中国人民大学商学院高层管理论坛”于4月14日在北京举行。北京大学光华管理学院博

北京大学光华管理学院博士后、穆胜企业管理咨询事务所创始人穆胜

北京大学光华管理学院博士后、穆胜企业管理咨询事务所创始人穆胜

  新浪财经讯 由中国人民大学商学院,中国人力资源理论与实践联盟共同主办的“2017中国人民大学商学院高层管理论坛”于4月14日在北京举行。北京大学光华管理学院博士后、穆胜企业管理咨询事务所创始人穆胜出席并以《组织进化:互联网时代企业如何转型创客平台》为主题进行演讲。

  以下为演讲实录:

  穆胜:各位朋友,首先介绍下我自己,我从本科到博士学了不同专业,本科学金融,第二学位学经济学,专门做反垄断法和大企业并购,我在硕士阶段全程学习了心理学,博士阶段学的战略管理,博士后做的是商业模式的研究,以后开始自己的工作,我从生意的视角看人力资源,再从人力资源的角度看怎么支撑工作。我第一份工作是在会计师事务所,第二次是在大型企业,然后就开始了我的创业生涯。

  目前来说,我们主要做三个事情,第一个事情是去跟踪一类企业,年营业额在千万以上的民营企业,这些民营企业在互联网时代的转型所表现出来对实践的探索,对于管理学很有样本意义。第二,我们把这些实践拿去辅导客户,他们都是从一到一百亿的高成长,是非常能帮助管理实践的,第三就是把这些管理方面的研究做成书,做成课,做成论坛的发言。

  下面开始演讲。第一是讲组织的病,第二是机制设计,第三个是几个误区,这些误区都是坑,你要是进去的话,就会得不偿失。

  首先讲“组织”,如果你们在一家实实在在企业里面,一定发现他有两大职能,第一大职能叫经营职能,第二个叫后勤职能。经营是什么?研产销采,从研发到供应链采购再到生产,再到营销,再到销售,是这样一个链条。这是一个主流层,没有任何企业可以逃离这样一个主流层。另外加上进料物流,出料物流,我们完成全链条的组织。如果你是这种企业的话,你一定是一个小企业,小工厂,武汉热线,什么叫小企业小工厂呢?前店后厂,小企业和大企业最重要的不同,职能部门的强与弱。

  如果一旦这个链条好的物料流转的非常丰富,生产量非常大,服务界面非常宽,一定要做一个事情,就是建一个强势的职能部门去对它进行有效的共享。于是这时候有财务、人力、行政、战略、质量、法务、审计等等一系列的模块进去。

  财务是定企业的钱和人的标准问题,除此之外是行政,很多人是强人老板,行政把他的命令贯穿下去,行政办文办会办事。战略规划部门会把老板头脑中的想法变成大家都听得懂的战略语言,并且把战略语言下沉到每个模块上去。这样一个组织看似分工很明确,却面临着管理上巨大的问题。

  为什么呢?除了销售能够被用户直接评价之外,其他的绩效都是老板评价的,都是领导说了算的。这个事说的清楚吗?海尔的首席执行官张瑞敏告诉我他们收购日本三洋的时候,你们以前很牛,日本家电,为什么现在亏损?三洋研发部门告诉我,我们是大日本帝国主义的优秀团队,再问他们生产部门,是不是你们的问题?不是我们的问题,我们的生产工艺非常先进,在大日本帝国主义遥遥领先,是不是你们销售的问题?销售说不是我们的问题,我们是大日本帝国主义优秀的销售团队,最后没有一个人敢于承担责任,这个叫吃大数,数好的时候,人人都有贡献,企业亏损的时候,你找不到人负责,大家互相之间推诿,这个事说不清楚。

  当你上下游只有一个人的时候,上游只有一个出价者,下游只有一个售价者,这不是一个公平竞争的机制,这个时候怎么定价呢?没法定价,什么情况下才能公平定价?上游有两个以上的出价者,下游有两个以上的售价者,男士在家里面一般很难调解好婆媳关系,因为上下游都有一个出价者,换不了老婆,也换不了妈,所以定价是定不准的,我们所有人看领导的。

  这是科层制,第一个逻辑就是专业分工,按照不同的经营职能和后勤职能进行横向分工,纵向按照不同的管理层级,进行从上至下的授权。我们觉得这个逻辑非常清晰,而我们现在的管理体系、管理逻辑、管理哲学都是基于这个搭建的。我要告诉各位,科层制是有企业解决不了的问题的,概括来说有三件事。

  部门A和部门B之间有一部分叫交叉职责,我们的制度设计要基于最恶的人性设计最善的制度,把所有的恶人变成善人,这才是我们的大爱,才是我们的情怀。表面上说高层授权中层,中层授权下层,每一层都有责权利,现实生活中不是这样的。现实生活中,上级和下级之间权力是说不清楚的。为什么?第一,高层不愿意授权,迷恋权力。甚至有的企业招募一名清洁工都需要一把手签字。

  第二种情况是不敢授权,上级出于好心,他的治理能力和经验以及工作技巧,一定在下属之上,不然他没法当上级。上级觉得我吃过的盐比你吃过的米还多,我走过的桥比你走过的路还要多,该这样走,回来,这样走,下级什么心态呢?年轻的同志们,下级是什么心态?不愿意被授权,他会把一件事拆成十件事,把所有的风险反向抛给上级。第一,会把事情的节奏拖的很慢,第二,所有的决策风险全部由上级来承担,上级觉得自己很威风,其实不是,人家在玩你的。

  我要提示各位流程再造,隔热层、部门墙破不了。我们希望通过另外一个方式破题,这个方式叫KPI管理,传统企业是这样一个激励模式。老板希望控制员工,建立三条控制的链条,做两个事情,一个事情是量化员工产出,一个是提供薪酬的支付。如何去量化员工的产出呢?主要通过两个方式,一个叫MBO目标管理,一个是KPI指标管理。根据这两项量化员工产出的结果。我问你们一个问题,你们敢不敢在劳动合同法,劳动法规定的最低工资之上,把其他的收入变成浮动的,你们敢不敢?不敢,为什么不敢?因为这不是一个精准的计量系统。

  除此之外这个考核还有问题,KPI考核还有问题,员工收入是这样来算的,第一个是固定工资,第二是浮动工资,第三是其他的收入。浮动工资基本是固定的,来自于预算,但其实绩效恭送只会浮动2%左右,员工是没有感觉的。

  再讲一下为什么KPI考核会变成走过场,真实激励指数只有2%,科层制我会考核他,再给他发预算,预算是怎么发的呢?我要做一万块钱的事,你们要多少的钱?你们一般会要两万块钱。除此之外,钱发出去了,老板知道其中的水分,我严格做考核,这个考核就是KPI考核,会出现几个巨大的问题,你们一定破解不了。

责任编辑:纳兰瑾萱

网友评论:

Copyright © 2002-2018 武汉新闻网-www.idudo.com 版权所有
技术支持楚天在线
Top